26 de agosto 2024

Anecdotario de un empleado de confianza de Grupo México (1982-2008).

Por Raúl Benjamín Camacho Castillo

Introducción

En este anecdotario relato mi experiencia como empleado de una de las principales empresas minero-metalúrgicas de nuestro país, el Grupo México, llamada antes Industrial Minera México S.A. C.V.

Inicié labores en junio de 1982 como auditor interno, a mis 27 años de edad. A causa de la incorporación en la nómina de Grupo México de funcionarios que provenían de instituciones de gobierno, concluí mi participación como gerente de auditoría en el año 2008. Durante 26 años laboré para esta compañía. Las actividades que realicé me dieron la oportunidad de conocer todos los procesos: financieros, administrativos y, principalmente, los operativos del giro. El interés de este relato se enfocará en mi experiencia en los procesos operativos, es decir, en los proyectos mineros, minas subterráneas, minas a cielo abierto, plantas de beneficio, fundiciones, refinerías, plantas de electrodeposición de cobre, plantas de metales preciosos (oro y plata). Por último, relataré mi experiencia sobre la negligencia ocurrida en la mina de carbón Pasta de Conchos.

Es importante para este anecdotario realizar una breve descripción de los procesos minero-metalúrgicos que el Grupo México maneja.

Proyectos: se llevan a cabo en determinado lugar la prospección y exploración para analizar el potencial del elemento de interés (cobre, plomo, zinc, así como el oro y la plata). Tambien se evalúa si la inversión para explotar la mina es viable o rentable. Además, se cuantifica la dimensión del cuerpo mineralizado, lo que se conoce como determinación de reservas, es decir, el valor en dólares del mineral contenido en ese yacimiento.

La mina subterránea: es una empresa extractiva, ya ubicada la veta. Se hace el desarrollo, que consta de túneles, pozos, contrapozos, rampas, tiros, calesa, malacates, sistema de ventilación. El acarreo del mineral se realiza por medio de bandas, locomotoras, camiones de interior de mina para trasladar el mineral al exterior de la misma. Después continúan con trabajos de prospección y exploración con el propósito de ubicar y reponer reservas.

Minas de carbón: el proceso de operación difiere al de una mina de mineral de cobre, zinc o plomo. La extracción del carbón se realiza por medio de equipos que literalmente cortan el carbón de una corteza de la tierra y su operación es de alto riesgo, como en el caso de la mina Pasta de Conchos, que relataré más adelante.

Minas a cielo abierto: el desarrollo es oneroso, porque para acceder a los cuerpos mineralizados se tienen que remover grandes cantidades de material estéril, tierra y arboles. A dicho proceso se le llama desmonte o descapote, la inversión para esto es muy grande, por lo que contablemente se lleva a una cuenta especial y paulatinamente se lleva al gasto. Además, se invierte en enormes palas y camiones de gran capacidad, se trazan caminos para trasladar el mineral hasta las quebradoras.

Plantas de beneficio: se recibe el mineral natural en las quebradoras para disminuir su tamaño y pulverizarlo en los molinos que contienen bolas de acero, después pasa a celdas de flotación y por medio de reactivos se separan las partículas de cobre, plomo o zinc, según las características y contenidos de cada mineral. La planta de beneficio produce los concentrados, por ejemplo, en el caso de minas a cielo abierto que tienen concentrados de un solo elemento (cobre) o en el caso de minas subterráneas con concentrados de zinc, plomo y cobre. Cabe comentar que en cuanto al oro y la plata se asocia a otros elementos de los concentrados producidos y se obtienen en el proceso de refinación.

Fundición: se realiza la recepción de concentrados (cobre y plomo); a este proceso se le conoce como piro metalúrgico, se forman mezclas de concentrados para optimizar la operación de los hornos en los que se introducen reactivos para obtener un producto impuro, cobre blíster o plomo bullón. El material en esta etapa, tiene más de un 90% de pureza, pero requiere un proceso de refinación.

Refinerías: los métodos de refinación para cada elemento cobre, plomo y zinc son diferentes.

Cobre. Se recibe cobre blíster en forma de ánodo, después por medio de electrólisis se introduce a una solución ácida y se disuelve creando una solución líquida conocida como sulfato de cobre. En piletas, llamadas celdas, se introduce un elemento de acero inoxidable, cátodo, al cual se adhieren las partículas de cobre y se obtiene el cobre catódico con una pureza de más del 99%. En este proceso se obtienen residuos conocidos como lodos anódicos, que pasan a planta de metales preciosos para obtener el oro y la plata.

Zinc. Se recibe el concentrado de zinc, se hacen mezclas de éstos según su pureza y contaminantes. Después entran a un horno de tostación en el que se eliminan impurezas (azufre, arsénico, cadmio) y se obtiene un material tostado que se vierte en una solución ácida para disolver la partícula de zinc. Esta solución se somete a electrólisis, que es similar al proceso del cobre y se obtienen lingotes de zinc con pureza de más del 99%.

Plantas de metales preciosos. La materia prima es el lodo anódico proveniente de refinería de cobre, despues inicia un proceso piro metalúrgico en un horno primario que funde el material en el que se vierten reactivos para eliminar impurezas, posteriormente pasa a un horno de doré en el que se eliminan otras impurezas y se moldean ánodos de doré[1] que contienen oro y plata. Acto seguido, se inducen en una solución ácida y por electrólisis se obtiene el oro en el cátodo. Después se reúnen y funden para moldearlo en lingotes de oro, los residuos de la electrolisis del oro contienen plata y se someten a un proceso de depuración para obtenerla.

Mis jornadas por las zonas minero-metalúrgicas de México

Como señalé en la introducción, como empleado de confianza en el área de auditoría tuve que visitar todos los complejos minero-metalurgicos que poseía el Grupo México. Durante mis viajes por estos minerales se me presentaron varias situaciones, unas agradables, otras no tanto. Pero tuve la oportunidad de conocer a personajes muy interesantes que laboraban para la compañía y que me dejaron recuerdos significativos.

Unidad minera Inguarán. Mi primera experiencia importante en la minería fue en noviembre de 1982,[2] al participar en una auditoría para mostrar la rentabilidad de una mina en el estado de Michoacán, llamada Inguarán. Fue sorprendente llegar por carretera al pueblo de La Huacana, Michoacán y de ahí, por terracería, viajar más de una hora cruzando la sierra, para finalmente llegar a la mina. La mina Inguarán se encontraba resguardada por personal de vigilancia y éstos —para mi asombro— se encontraban bien pertrechados con armas largas de alto calibre y con instrucciones de no permitir la entrada a nadie que no fuera debidamente aprobado por un alto funcionario. Al entrar a la unidad cruzamos por la colonia de trabajadores en donde había casas modestas, después llegamos a la casa de huéspedes que se encontraba ubicada en la colonia de empleados de alto nivel, y ya era una cosa diferente, parecía una zona “residencial”. Cuando llegamos a la casa de huéspedes, nos recibió el contador y el gerente de la unidad por lo que procedimos a entregarles la carta de presentación, documento que indicaba el motivo de nuestra visita y estuvimos aproximadamente un mes trabajando en el mineral.

Durante este tiempo en Inguarán analizamos los reportes financieros, de producción, e hicimos un comparativo de resultados de varios años. Aquella revisión mostraba una pérdida y una disminución de la productividad derivada de la baja ley de los elementos de cobre y zinc en el mineral, además de la falta de reservas probadas, por lo tanto, se emitió un informe a la dirección y posteriormente se tomó la determinación de cerrar la mina. Fue así que se realizaron los preparativos para el cierre y el desmantelamiento de la planta de beneficio, el sellado de bocamina y el confinamiento de la presa de jales. La presa de jales, es todo el residuo que sale de la planta de beneficio que ya no contiene valores. Dichas sustancias se depositan en represas, a veces de gran volumen, por ser material contaminante y muy agresivo para el medio ambiente, por lo que se le debe dar un confinamiento especial. Por ejemplo, se debe recubrir con una capa de material que pueda compactarse, además de tierra compuesta para favorecer el crecimiento de vegetación, y se deben plantar árboles para evitar la erosión. Estas acciones son debido a que el jale o residuo de mina es un polvo muy fino que contiene reactivos nocivos para el medio ambiente y de no ser cubierto se producen grandes tolvaneras.

Fue triste para el personal que laboraba en la unidad minera debido a que algunos tenían muchos años trabajando para la mina (y generaciones familiares). Recuerdo el caso del secretario de gerencia que era originario de Sombrerete, Zacatecas y a su hija que trabajaba en el departamento de contabilidad. También recuerdo al encargado de la casa de huéspedes quien provenía de Taxco, Guerrero. Previo al cierre, los trabajadores y empleados organizaron una comida en la que los departamentos mecánico y eléctrico se encargaron de elaborar una deliciosa barbacoa en tambos acondicionados como hornos, mientras que otros tambos los hicieron llenar de refrescos y cervezas en abundancia. Durante el festejo tuve la oportunidad de conocer a personajes interesantes (algunos atemorizantes al principio), pues en esa ocasión convivieron empleados de confianza y obreros.

La Parota

He de relatar un momento chusco, que me sucedió cuando realizaba el recorrido por las áreas de la unidad minera Inguarán y realizábamos inventarios de materiales, refacciones y herramientas, con el apoyo del personal de las áreas de talleres mecánicos, eléctricos y otros. Por lo tanto, todo el personal de la unidad conocía el motivo de nuestra visita. Cuando se llevó a cabo el festejo arriba mencionado, conocí a un personaje que era llamado La Parota, que en ese entonces era el jefe de mecánicos, medía más de 2 metros de altura y calculo que pesaba unos 150 kilos. Este robusto hombre repartía la barbacoa, se me ocurrió acercarme a él con mi plato en mano para pedir un pedacito más, el hombre me pregunto, “¿qué le doy?”, y yo le respondí “un pedacito de pierna por favor”, entonces me miró frunciendo el seño y en tono alto de voz me dijo “¡Cómo! ¿después de que viene a cerrar la mina quiere un pedacito de pierna? ¡no’mbre!…”, asombrado respondí “bueno gracias” y decepcionado me di la vuelta y caminé rumbo a mi lugar a la mesa. No obstante, antes de que llegara yo a mi lugar, el mismo hombre que me negó el delicioso alimento, me alcanzó diciendo: “¡No se espante mi auditor!, ¿a ver su plato?”, y con una mano en una sola acción arrancó la pierna completa del cordero diciéndome “¡atásquese la pieza completa, nomás no me deje nada porque nos quedó riquísima!”

Después, La Parota nos acompañó en la mesa, junto con dos de sus ayudantes, que tenían casi la misma complexión que él, yo estaba con otros dos de mis colegas (mis compañeros y yo nos veíamos pequeñitos en comparación con esos trabajadores). Entonces comíamos los cuatro, pero al principio (mis colegas y yo) degustábamos la comida con algo de temor (por el trabajo que realizábamos). Sin embargo, en cuanto comencé a hablar sobre motores de autos, y algunos detalles mecánicos, el ambiente entre nosotros, empleados de confianza y trabajadores, se tornó agradable e hicimos buena amistad con La Parota y sus ayudantes. Incluso seis años después, me lo volví a encontrar, pero esta vez en la Unidad de Parral, Chihuahua, historia que relataré más adelante.

Unidad minera de San Martín, en Zacatecas

Otro trabajo importante, ya como encargado de auditoría, fue en junio de 1984.[3] En ese entonces realizamos un peritaje contable con el propósito de demostrar que Industrial Minera México tenía derechos sobre las concesiones mineras que arrendaba a quienes habían hecho el denuncio del yacimiento, la familia Santos Marentes, debido a la gran inversión que se había realizado en túneles, frentes, pozos, contrapozos, sistemas de ventilación, así como el incremento en la capacidad de producción de la planta de beneficio que era de 1200 a 4200 toneladas diarias. He de mencionar que además era una de las pocas unidades mineras que producía concentrados de zinc, plomo y cobre. Sus reservas probadas eran muy atractivas debido a la riqueza de la composición del mineral.[4]

El gerente y el contador eran personas muy agradables, sobre todo porque el trabajo que fuimos a realizar en esa ocasión era sólo un peritaje contable, no estábamos auditando. El contador Pablo Ibarra nos invitó frecuentemente al club de la empresa. Cabe mencionar que en todas las unidades mineras tienen designado un lugar bien habilitado llamado El Club, incluso algunos cuentan con boliche y billar en donde se reúnen todos los empleados de confianza, que eran registrados como miembros de El Club. Para pertenecer a El Club se asignan cuotas de cooperación y la empresa subsidia las pérdidas del recinto, ya que las visitas no pagan el consumo: cerveza, refrescos y botana.[5]

La unidad minera en Taxco, Guerrero (1982-1988)

Se programó la revisión anual en todas las unidades mineras, además de la revisión financiera, y se vigilaba su eficiencia de operación. Se vigilaba que los contenidos metálicos del mineral tumbado cumplieran con el estándar para ingresar a planta de beneficio, pero, además, se hicieron trabajos de prospección y exploración para la ubicación y cuantificación de nuevas reservas. Dichas acciones eran trabajos indispensables para garantizar la producción continua de la mina. En planta de beneficio se monitoreaba el cumplimiento de metas, tanto en toneladas de mineral quebrado como la eficiencia de recuperación de los valores de zinc y plomo. Es decir, si en un mes el muestreo determinaba que entraban al proceso de beneficio 1000 toneladas de zinc y se producían 900 toneladas, la unidad cumplía su meta en un 90%.

También se vigilaba que los mantenimientos de los equipos, tanto de interior como exterior de mina fueran oportunos conforme a la sugerencia del fabricante, ya que un equipo caído mermaba la producción y representaba pérdidas para la compañía.

El gerente y contador eran personas muy razonables y atendían a las sugerencias propuestas por la auditoría, sobre todo, cuando el enfoque de la auditoría era de riesgo y nuestro papel fue de apoyo sólo para identificar oportunidades de mejora y evitar el riesgo. Por ejemplo, se sugirió actualizar los equipos de exploración que dejaban de ser eficientes y la perforación con brocas de diamante podría desvirtuar la cuantificación de reservas. Se sugirió también la inversión en mejora del sistema de transportación por bandas, hasta el área de quebradoras, en la que había demora y pérdida de mineral y contaminaba el ambiente por la polvareda que producía.

No podía faltar la amabilidad del contador de la unidad, Jesús Solano, para convivir en El Club, que se encontraba en el centro de la ciudad de Taxco, y se le conocía como la Casa Fuller, que contaba con un salón muy amplio en el cual los miembros del club, empleados de la empresa, celebraban sus bodas, bautizos y quince años. Además, el lugar contaba con alberca y era un espacio agradable y tranquilo.

Refinería electrolítica de zinc en San Luis Potosí (1984)

Existía una oficina regional de auditoría, pero me fue encomendada una revisión del proceso de refinación del zinc para evaluar su eficiencia de operación, ésta era una planta nueva que había iniciado operaciones en 1981. En esta ocasión tuve la oportunidad de conocer todo el proceso y con herramientas de auditoría dejar evidencias en diagramación. Los resultados de operación fueron aceptables: la planta operaba eficientemente, salvo algunas adecuaciones que se tenían que realizar en el proceso de lixiviación. Por ejemplo, implementar una lixiviación severa con el propósito de liberar las partículas de zinc encapsuladas en otros elementos. Además, se realizaba una acumulación de materiales residuales en patio trasero y esa acción no tenía la tecnología adecuada para darles tratamiento ya que eran contaminantes.

Los productos que surgen de este proceso son el zinc puro y diversas aleaciones. Ademas del ácido sulfúrico, palillos y bolas de cadmio. Siendo que este producto es considerado como cancerígeno, el personal que trabaja en esa área debía realizar sus actividades con las medidas de seguridad necesarias y sólo por un periodo determinado de tiempo. Por política de la compañía, era obligatoria la rotación del personal y el monitoreo constante de la salud de los trabajadores.[6]

Fundición de cobre en San Luis Potosí (1985)

En esta propiedad se revisaba más el aspecto operativo por lo delicado del tratamiento del concentrado de cobre y sus altos contenidos de elementos contaminantes, como el arsénico y el azufre. Además del monitoreo de la emisión de humos contaminantes, y por las frecuentes demandas por parte de la poblacion aledaña a la fundición, ya que las instalaciones, para ese entonces, ya habían sido rodeadas por el crecimiento urbano.

Debo mencionar que es muy importante el confinamiento de contaminantes que contienen arsénico y otros elementos. Para resguardarlos se hicieron bóvedas de concreto de gran espesor y se cubrieron colando losas de concreto. Después se hicieron estudios por parte de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí para verificar la seguridad de la construcción y el contenido de los residuos. Para ello, se depositaron los materiales en sitio y formaron capas para que al entrar en reacción se neutralizaran para máxima seguridad y no afectaran el ambiente.[7]

Unidad Plomosas, Rosario, Sinaloa (1987)

Esta mina operaba con dificultad en el aspecto metalúrgico ya que no se obtenían resultados favorables que hicieran rentable la inversión. En esta unidad minera se realizaban las auditorías de la misma manera que ya describí con anterioridad, lo peculiar era su ubicación, se encontraba por la escabrosa sierra. Además de que en ese tiempo la zona era peligrosa por el trasiego de droga que ya estaba en su apogeo. Visité la unidad unas tres ocasiones. En una de esas, por mala suerte o por rutina, nos encontrábamos el retén de agentes judiciales, el trato con estos sujetos del orden publico fue denigrante para los que nos atrevíamos a pasar por su zona, por ejemplo, a uno de mis compañeros lo agredieron verbalmente y lo golpearon con la culata de sus rifles. A otros compañeros y a mí nos apuntaban con las armas largas, mientras nosotros sólo podíamos mirar estupefactos tales agresiones y eso que nos acompañaba el contador de la unidad y dichos agentes ya lo conocían.

Al llegar a la unidad Plomosas era otro mundo, ya que era un lugar modesto pero agradable, contaban con escuela y servicio médico, así como una tienda de autoservicio. La tienda pertenecía a una cadena que se encontraba en casi todas las unidades mineras de Grupo México, de la cual eran dueños. Se les conocía como las PROMAC, es decir, la Proveedora Minera de Artículos de Consumo. Dichas tiendas frecuentemente eran asaltadas por los capos o señores de la mafia. Llegaban con armas largas a la unidad a pedir que se les vendieran productos de la tienda tales como frijol, arroz, azúcar, sopas, cereales, etc. En una ocasión, durante nuestra visita, por la noche escuchamos mucho ruido, gritos y balazos. Al día siguiente nos enteramos que como se tenían existencias limitadas de gasolina para operación de la mina, el encargado se resistió a venderles a los capos combustible y que éstos comenzaron la balacera, ante tal acción, el gerente no tuvo otra que de “buena manera y con mucho gusto” dar la instrucción para que se les llenaran al tope todos los tambos que llevaban en una camioneta. Es interesante destacar que los capos pagaban al doble del precio que tenían en el mercado esos productos. Ante las ventas obligadas que tenía que hacer la compañía tanto en la tienda como de la gasolina, el gerente tomó la decisión de comprar más de lo requerido, para poder atender la demanda de los narcos, y evitar cualquier altercado con esa gente, ahora sí que no le quedó otra que seguir el dicho mexicano de “flojito y cooperando”.

Proyecto de exploración La Rastra, Rosario, Sinaloa (1985-1988)

Realizamos varias visitas al proyecto, el campamento se encontraba en la sierra. En la zona se realizaban trabajos de prospección y exploración que buscaban encontrar yacimientos de mineral que fueran rentables para su explotación. Los trabajos que se realizaban estaban amparados en concesión de exploración minera y se tenía la obligación de comprobar el avance del proyecto, la inversión y los hallazgos ante la dependencia de gobierno correspondiente. Cuando se tenía la certeza de que el lugar era rentable para explotación se presentaba una solicitud de cambio de concesión, es decir, de la exploración a la explotación.

En estos lugares hacíamos una revisión de los gastos realizados, además hacíamos un análisis de los reportes de producción, que en algunas zonas mostraban una baja concentración de mineral de interés y en otras valores altos, pero de poco volumen, por lo que no era rentable la inversión.

He de mencionar la hospitalidad de los responsables del proyecto. Como auditores de la compañía, siempre nos recibían bien, así que en esa ocasión no faltó la carne asada, justo en la cima del cerro donde los visitantes podíamos contemplar el bosque y, justo al fondo, la majestuosa imagen del mar y la puesta del sol. Era algo impresionante.

Unidad minera Parral, Chihuahua, mina la Prieta (1986-1988)

Como supervisor de auditoría hice frecuentes revisiones al mineral y, al igual que en otros casos, su explotación ya no era rentable. Se habían cuantificado reservas que prometían, pero dada la antigüedad de la mina, el mineral se encontraba a gran profundidad y las condiciones no facilitaban la extracción del mineral, debido al exceso de agua. Si se dejaba de bombear la mina se inundaba, el costo del bombeo del agua a superficie ya era excesivo, lo que generaba pérdidas cuantiosas a la compañía. Fue por esto que se tuvo que cerrar.

Cuando se preparaba su cierre hubo dificultades, ya que se tuvieron demandas por la mala calidad del confinamiento de la presa de jales y la gran tolvanera que se elevaba. Pero, sobre todo, que la presa quedaba a orillas de la carretera de una de las entradas a Parral.

Cuando realizaba mis trabajos en Parral un compañero de contraloría, llamado Pedro Ponce, se encontraba realizando un inventario de activo fijo y no localizaba (según él) un motor que era componente de una locomotora. Gasto cuantioso y que se le cargaría a los trabajadores, por lo que la cuadrilla de mecánicos tenía conflicto directo con él. Pedro, de manera déspota acusó a los obreros de haberse robado el motor, porque según “alguién” se lo había comentado. Estaba yo en el comedor de la empresa en compañía de otros tres de mis compañeros auditores que estaban trabajando conmigo, entonces, Pedro se acercó a nosotros y nos pidió apoyo, porque según él lo querían agredir. En un abrir y cerrar de ojos ya nos encontrábamos rodeados por cuatro corpulentos trabajadores de los talleres, que le exigían al despistado una explicación, con tono molesto y nada amigable. Entonces Pedro nos suplicó “¡ayúdenme!”. En ese momento ya se le podía ver bastante preocupado, justo en ese instante se acercó también el jefe de mecánicos, otro tipo enorme e intimidante, lo miré y lo reconocí al instante y le dije animado “¡Qué pasó, mi Parota! ¿Ahora en que lío se metió el chaparro del Pedro?”. El Parota también me reconoció sin dudar y me dijo “¡mi auditor!”. Entonces me explicó todo con molestia y yo miré a Pedro y lo reprendí en ese momento, me dirigí hacía los enojados hombres y les dije “bueno, mañana a primera hora les ayudo a aclarar este tema”, y pregunté, “¿cómo ves mi Parota?”, y él respondió, “¡sí! con usted no hay bronca, si nos apoya estoy de acuerdo”, y agregó en tono más relajado, “pero no le digo, mi auditor, usted se la pasa ¡cerrando unidades!”, y continuó diciendo “la verdad que a todos mis compañeros y a mí nos volvió el alma al cuerpo, ¡todo por la culpa del chaparro!”. Como prometí al día siguiente, analicé el asunto y quedó aclarado por completo. El detalle fue que el auxiliar de activos fijos, el despistado Pedro, no sabía la diferencia entre un motor de ignición y uno de combustión. Los trenes que transportaban las calesas en ese mineral eran eléctricos, Pedro buscaba motores de combustión, que no iba a encontrar nunca, por eso la molestia de los trabajadores y con toda razón.

PROMAC en Mexicana de Cobre, Nacozari, Sonora (1986-1988)

Como ya mencioné, estas tiendas existían en todas las unidades de Grupo México, tenía entendido que por acuerdo en el contrato colectivo de trabajo, con el fin de proveer artículos de primera necesidad a los obreros y empleados de la compañía. Los costos de los productos se daban al mejor precio del mercado. Nuestro trabajo consistió en ese entonces en hacer una auditoría financiera y emitir un dictamen, como si fuéramos un despacho de auditoría externa. El resultado financiero de las tiendas PROMAC, debido a la naturaleza de su creación, era negativo, ya que operaban con pérdida y la empresa acordaba en qué momento les inyectaba capital. No obstante, en mi humilde opinión podía haber intermediarios que refacturaran el producto, por lo tanto, no siempre el precio de venta era precisamente el más bajo.

Las tiendas se encontraban en cada localidad del complejo metalúrgico o en las colonias de empleados como Esqueda, Fundición, El globo. La administración se ubicaba en el centro de Nacozari, Sonora. Cabe comentar que por estar ligada al contrato colectivo de trabajo, las áreas de recursos humanos y sobre todo el corporativo de Grupo México, tienen una fuerte injerencia sobre el personal y cualquier decisión importante que se pretenda tomar.

Mi paso por la subgerencia de control interno y la subgerencia de contabilidad de empresas subsidiarias (1989-1994)

Comencemos con el primer periodo, el de 1989 a 1992, durante el cual actualicé políticas y procedimientos de toda la empresa, además de dar seguimiento a los informes de auditoría en cuanto al cumplimiento de las recomendaciones emitidas por el auditor interno. Fue interesante estar del lado de la operación y debatir con auditoría interna las recomendaciones que hacían y que operativamente no procedían. Mi jefe me decía, “¿ya ves cómo les faltó investigar y comentar bien su informe con los responsables de las áreas?”, estas situaciones me permitieron conocer a los responsables más prominentes de la compañía, hablo de gerentes y contadores de todas las propiedades del grupo.

Apartir de 1993, la empresa Industrial Minera México compró al gobierno de México la Compañía Mexicana de Cobre S.A. de C.V. Anteriormente el gobierno ya había embargado a Mexicana de Cobre, por un adeudo en impuestos y proveedores por un cantidad millonaria y don Jorge Larrea la recuperó por menos de la mitad, una “verdadera oferta”.[8]

La fusión: las tres grandes

Durante el 93 y 94 se dio la fusión de las grandes empresas Industrial Minera México, S.A. de C.V., Mexicana de Cobre S.A. de C.V. y Mexicana de Cananea S.A. de C.V. Conformaron entonces el Grupo México S.A. de C.V. Durante la gran fusión, los empleados de confianza vivimos un periodo de inestabilidad intenso. Primero se comenzó con una reingeniería de los departamentos y se desató una serie de despidos. En ese proceso fue cuando pasé a ocupar la subgerencia de contabilidad de empresas subsidiarias, debido a que la ley minera mexicana en ese entonces no permitía que una empresa tuviera grandes extensiones de terreno superficial, por lo que la Industrial Minera creó muchas empresas subsidiarias para poder realizar la exploración y explotación del subsuelo. Por lo tanto, todas se tuvieron que liquidar. Trabajé en el cálculo de los intereses por servicios prestados entre dichas empresas para su cierre definitivo.[9]

Después del cierre de las subsidiarias, el contralor corporativo me envió a Mexicana de Cananea con instrucciones al contralor regional de que me asignara una labor que “no pudiera realizar, para que me fastidiara y renunciara”. Yo era conocido por ese contralor regional, ya que había trabajado como auditor externo y había realizado la revisión y dictamen de las tiendas PROMAC durante casi tres años. Por lo tanto, me puso en conocimiento de lo solicitado por contraloria coorporativa y me mostró el trabajo que debía realizar. El trabajo se trataba de una depuración de cuentas (supuestamente imposible). En realidad eso era muestra de que desconocían cuál era su manejo. En tres días hábiles les mostré cómo se debería integrar la cuenta y en lo sucesivo cómo la tendrían que manejar. La respuesta del contralor regional fue: “Raúl se puede usted regresar a México, voy a hablar con el jefe y a explicarle que usted le dio solución en tres días y no puedo retenerlo más. Pero antes de irse, me puede ayudar con un tema de inventarios de materiales de operación, es que en informe de auditoría interna nos hicieron la recomendación de mandar a operación 300 millones de pesos”, yo pensé que era otra excusa para retenerme, pero le dije “sí, con gusto lo platico con los responsables y con auditoría interna”, afortunadamente el asunto lo resolví en un día. El asunto era que se trataba de unas partidas que no procedía su cargo en resultados y el ajuste final quedó en 30 millones. Mi trabajo disgustó al área de auditoría interna y al auditor general, que había sido mi jefe, porque reduje correctamente el monto. Eso me provocó una fuerte discusión con el auditor general, pero le expliqué que el auditor que hizo la recomendación no había analizado correctamente el tema por lo que accedió a lo que yo le propusiera; así que regrese a casa.

En enero del 95 el contralor coorporativo de Grupo México me llamó para decirme que no era por “mala leche” pero que yo no podía seguir en el área de contabilidad y que me tenía una propuesta, que fuera a hablar con el auditor general y que si él me aceptaba, podría autorizar mi cambio. Sentí que todo se derrumbaba, recién había discutido acaloradamente el tema de inventarios con él, pero agarré valor, me presenté con el auditor y le dije, “señor, me mandan de contraloría”, él me dijo, “sí, ya sé, estoy enterado de todo” y continuó, “si tú estás de acuerdo en regresar a auditoría, yo lo estoy de mil amores”, y así regresé a auditoría a partir de 1995 y hasta el 2008.

Los ultimos años en Grupo México

Unidad Santa Eulalia (1995). Llegamos a realizar la auditoría operativa debido a una baja en su eficiencia de operación. Analizando los reportes se observaba una disminución en el cumplimiento de sus metas y eso era por la falta de exploración para reponer reservas y el exceso de agua en el interior de la mina. Con la ayuda de uno de los ingenieros geólogos realizamos visitas en el interior de mina, en los lugares en los que se estaba sacando la producción del mineral, así mismo verificábamos que se estuviera dando el rellene de mina. El relleno para la mina se hace con tepetate (o jale) en los lugares en donde se extrae el mineral para evitar que posteriormente se tengan derrumbes o hundimientos en el exterior de la mina.

Todo iba bien, sin embargo, los recorridos para llegar al lugar de produccion dentro de la mina eran agotadores, éramos tres auditores, mi jefe, Ignacio Cruz (gerente de auditoría), Victor Pacheco (auditor) y yo (como subgerente), ademas nos acompañaba el encargado de producción. Mi jefe ya iba muy cansado y por esperarlo nos retrasamos para salir de la mina, la iluminación era mínima y nuestras lámparas ya habían disminuido la intensidad de su luz, mientras caminabamos rumbo a la salida observé que mi jefe se dirigía a un lugar con mucha agua y le grite “¡señor Cruz!, ¡por ahí no!, ¡por ahí no!”, pero de súbito, el hombre ya estaba atrapado en una trampa de arenas movedizas —era la acumulación del jale—, que le llegaba hasta el pecho. Me acerqué lo más pronto que pude a un extremo del camino que me parecía más compacto y me tiré de pecho en el borde, extendí mi mano con todo el esfuerzo para alcanzarlo y finalmente lo sujeté de la mano, mientras lo sostenía del hombro, pero no podía sacarlo, pedí ayuda gritando, nuestros otros acompañantes advirtieron nuestro retraso y regresaron, pero estaban del otro lado de la pileta de lodo, también gritaron por ayuda pues no podíamos sacarlo. De pronto un minero se acercó en un camión de interior de mina[10] y finalmente entre los dos pudimos sacar a mi jefe. El señor Cruz quedó a punto de desmayarse y lleno de lodo. Entre mi compañero y yo lo acercamos a un lugar en donde había piletas donde se rebombeaba el agua para la superficie y le quitamos todo el lodo del cuerpo, esa vez, afortunadamente, lo sacamos de la mina, pero no sin llevarnos un gran susto.[11]

En 1996 nos impusieron un nuevo jefe, un director de auditoría que venía de otras empresas que no tenían nada que ver con la minería, mi jefe y yo nos dedicamos a realizar las auditorías operativas de todas las unidades mineras, fundiciones y refinerías, además de las carboníferas y la nueva dirección me pidió que yo les supervisara las auditorías administrativas, fue agotador, pero acepté el reto. Realicé la revisión operativa en todos los complejos de Mexicana de Cobre S.A. de C.V. En fundición, refinería de cobre, planta de alambrón, planta de metales preciosos. A mediados del mismo año se me dio el nuevo puesto de gerente de auditoría.

Entre 1997 a 1998 gran parte de los directores operativos de las minas y complejos metalúrgicos de México pasaron a las direcciones de las empresas de ASARCO en Estados Unidos y Perú (que también eran parte de Grupo México). En el caso de la auditoría interna nos reunimos con dos integrantes de cada país, director y gerente, para definir el nuevo enfoque de riesgos que debería tener el plan anual, los programas de revisiones y los informes de auditoría. En esta reunión se nos dio información técnica para basar nuestra metodología y se acordó que en el periodo de un año trabajaríamos en definir estos temas para reunirnos y unificar la forma de trabajo de las tres localidades: E.U.A., Perú y México.

El asunto se puso interesante porque teníamos que elevar el nivel de calidad de la auditoría, ser previsores e identificar riesgos significativos. Como el giro de la minería y la metalurgia son empresas de alto riesgo, esto fue todo un reto y muy interesante. Identificamos etapas de los procesos administrativos y operativos para dar prioridad a las revisiones de esos rubros en los que existen factores de riesgo internos y externos que pueden ser catastróficos e incluso llevar al fracaso al coorporativo. Por ejemplo, los factores externos son los cambios en la legislación minera, conflictos laborales como las huelgas, cotización de metales, tipo de cambio del dólar, entre otros. Mientras que los factores internos son aspectos operativos referentes a la eficiencia, previsión y conservación ambiental en los procesos, ademas de la información financiera.

ASARCO, en Amarillo Texas (1998). A solicitud de la presidencia de Grupo México tuvimos la oportunidad de hacer una revisión operativa al proceso de ese complejo. Para mí fue una satisfacción que mi exjefe le comentara al director de auditoría que sólo con mi apoyo podría hacer una revisión de ese nivel. Así que fuimos al complejo de Amarillo, Texas y nos recibió el presidente que para mi asombro era mexicano. En el lugar hicimos un balance metalúrgico al proceso de fundición y refinación de metales preciosos, además determinamos pérdidas metalúrgicas muy elevadas, al hacer un análisis y diagramas del proceso de la planta de metales preciosos, también identificamos cuál era la causa de sus variaciones. Lo que resultó es que en el proceso de secado de lodos anódicos, los filtros no estaban operando eficientemente y la humedad no se determinaba correctamente, lo que provocaba el falseo del contenido metálico que entraba al proceso de hornos y luego al de refinación de oro y plata. En una importante reunión se les comentó el hallazgo y la remediación fue comprar filtros de mejor calidad.

Lo que nadie menciona: minería y medio ambiente

El riesgo ambiental en los procesos minero-metalúrgicos es elevado y lo encontrábamos en todas la unidades de Grupo México. Por lo tanto, la conservación del medio ambiente y las medidas de prevención que se deberían tomar, así como los procesos en los que se debía poner mayor atención (durante el periodo que me tocó a mí presenciar) eran los que a continuación describo. Proceso de lixiviación: en estos procesos se preparan e impermeabilizan grandes extensiones de terreno para depositar mineral de baja ley, al que se le riega con una solución ácida para que con la acción del sol se desprendan moléculas de cobre y por medio de surcos se conduce la solución hasta represas en donde se les da un tratamiento y se conducen al proceso de electrólisis para obtener un cobre catódico, es importantísima la preparación del terreno porque cualquier derrame podría originar la contaminación de mantos acuíferos y si las leyes ambientales fueran severas incluso podrían cerrar la empresa. Desafortunadamente, años después este riesgo se materializó trágicamente cuando ocurrió el derrame de esta solución de cobre en el río Sonora. Presa de jales: éstos son los residuos de la planta de beneficio del mineral que contiene reactivos y elementos contaminantes; para su confinamiento, personal calificado realiza los preparativos de estas grandes presas basados en técnicas de ingeniería hidráulica y topografía, para evitar derrames y filtración a mantos acuíferos, en el caso de la Mexicana de Cananea la presa está a la vista al transitar a un lugar llamado Ojo de Agua, y en el caso de Mexicana de Cobre la presa se encuentra en la sierra a varios kilómetros, a espaldas de la colonia de empleados. Cierre de minas, fundiciones y refinerías: estos cierres se deben manejar con mucha precaución porque durante su operación generan materiales contaminantes que se deben confinar de una manera muy segura para evitar contaminar el medio ambiente. En una fundición y refinería, en Monterrey, Nuevo León, su materia prima era el plomo bullón que provenía de la fundición de Ávalos, Chihuahua; al finiquitar su operación se hicieron una serie de estudios químicos geológicos ambientales y económicos para evaluar que alternativa se tomaba, se consideró enviar grandes cantidades de material contaminante a un sitio de confinación, pero se tomó la decisión de confinarlo en sitio, con una serie de preparativos del terreno y mezclas de material para evitar su reacción y dar seguridad de estabilidad con el transcurso del tiempo.

La fundición de Avalos, en Chihuahua, cerró y de igual manera confinó escorias y materiales contaminantes como arsénico y plomo, e incluso al no poder venderlos a cualquier particular, esos terrenos los donó al municipio de Chihuahua. Cabe mencionar que lo que fue el patio de escorias hoy en día es la central camionera de la ciudad de Chihuahua. En la fundición de cobre en San Luis Potosí se confinaron en sitio grandes cantidades de material que contenía arsénico y otros elementos, procurando una mezcla inerte de acuerdo a los análisis químicos, con el fin de que con el trascurso del tiempo permanecieran estables.

Los sindicatos mineros. De los procesos administrativos o del amor al dinero

Cuando realicé la revisión a la caja general del corporativo en México, me percaté de algunas peculiaridades. Un día encontré en un arqueo de caja aproximadamente 30 millornes de pesos, eso era extraño pues por política de la compañía no podía haber en caja más de 2 millones. Se le comentó al gerente de recursos humanos que según el responsable de caja esa cantidad había sido una dotación de efectivo solicitada por el director de recursos humanos de Grupo México, el señor Gavino Paez. El gerente de recursos humanos, Teófanes Adame comentó que el efectivo solicitado era porque se tenía revisión de contrato colectivo de trabajo, para alguna sección sindical. Al día siguiente realizamos otro arqueo, pero ahora sólo había 2 millones, se le pidió de nuevo una explicación a Adame y se le pidió evidencia mediante un comprobante firmado por los integrantes del sindicato que habían recibido ese dinero. Su respuesta fue que “eso era imposible”, que la entrega era de palabra para que aceptaran las condiciones que habían negociado en el contrato colectivo (esa era la forma de comprar al sindicalizado). Fue así como caímos en la cuenta de por qué eran tan peleados los nombramientos como representantes sindicales, cosa que es bien conocida en las localidades mineras, porque como dice el dicho: “hay dos cosas que no se pueden ocultar, el dinero y el amor”.

Del carbón y la tragedia. Nueva Rosita, Coahuila

En julio del 2005 acudimos a las minas de carbón de Nueva Rosita, en Coahuila, y realizamos el análisis con el enfoque de riesgos. El sistema de explotación es diferente al de cualquier otra mina, debido a la configuración de los mantos de carbón que se forman en la corteza terrestre. Nos reunimos con el gerente y superintendente de mina, así como con los responsables de operación y comentamos del nuevo enfoque de auditoría interna, el de previsión de riesgos y mejora continua.

Después de elaborar nuestros papeles de trabajo y diagramar la operación del proceso de minado, en nuestra matriz de riesgo observamos un importante factor que era el cambio en el sistema de minado, ya que antes se cortaba el carbón con un equipo llamado “minero continuo”, que tenía una capacidad de corte de carbón de 8 metros lineales y se incorporó un nuevo sistema conocido como “frente larga”, que tenía una capacidad de corte de 21 metros lineales. Esto significó incrementar el volumen de operación casi al triple, por lo tanto, eso implicaba un considerable aumento de emanación de gas metano.

Esta situación se plasmó en papeles de trabajo (matriz de riesgo) como un factor de riesgo importante debido a que al aumentar el área de corte de mineral se propiciaba una mayor emanación de gas metano, por lo tanto, se demoraba el inicio de operaciones por la alta concentración de gas, que no permitía el ingreso de los trabajadores; se comentó con los responsables la necesidad de escalar el sistema de ventilación de acuerdo a la capacidad de corte de carbón y a la emanación del gas metano. Sin embargo, la compañía nos insistió en que no había problema y aseguraba que eso no podía pasar (un derrumbe) y nos dijo “que los trabajadores estaban equipados con un rescatador que contenía aire suficiente para subsistir entre 15 y 20 minutos”, es decir, estaban asumiendo que en caso de derrumbe podrían rescatar a los obreros en ese ridiculo lapso de tiempo.

Hay que señalar que en las minas de carbón, al menos en este caso, su explotación es agresiva para el medio ambiente, ya que al extraer el carbón los equipos avanzan mediante un sistema de ademes caminantes y los espacios quedan huecos y en la superficie el terreno se hunde, siendo muy difícil la estabilización del terreno superficial.

Finalmente se les preguntó sobre la posibilidad de que hubiera una explosión por la alta concentración al momento del arranque de los equipos y nos indicaron que los equipos contaban con motores que no emitían chispa al arrancar y que no era posible que algo así ocurriera.

Hicimos nuestro informe y estos riesgos fueron comentados con el Ing. Jesús Escudero Acosta, gerente, y con el Ing. Margarito Hernández, superintendente de la mina Pasta de Conchos. Dejamos informe con recomendaciones y comentarios de los responsables, entre los más importantes destacaban que faltaba escalar los sistemas de ventilación y acarreo para minimizar cualquier riesgo y hacer más eficiente la operación. En las oficinas corporativas de México el informe se entregó al Ing. Xavier García de Quevedo, presidente de Grupo Mexico en ese entonces.

Un año después de nuestra auditoría, en febrero de 2006, ocurrió la gran tragedía donde murieron 63 mineros. Hasta la fecha es un misterio si hubo explosión o no, en ese tiempo se nos comentó a todo el personal de confianza de Grupo México que había sido una explosión por el exceso de gas metano que al mezclarse con el oxígeno se había trasformado en gas grisú. Este gas es altamente explosivo. Nos comentaron que la explosión había generado una onda de calor de unos 7000 grados centigrados y a esa temperatura los cuerpos de los mineros habrían sido calcinados instantáneamente, además se nos justificó que el rescate de los cuerpos sería imposible debido a esas circustancias.

A raíz de este accidente la compañía amplió el personal que laboraría en los departamentos de relaciones internacionales, jurídico y auditoría interna (casualmente), con funcionarios del gobierno, con el proposito de hacer frente a las demandas por la tragedia en Pasta de Conchos. Estos nuevos integrantes provenían de la paraestatal Ferrocarriles Nacionales. A partir de ese entonces esos personajes incurrieron en nepotismo al contratar gente de gobierno que no tenía ningún conocimiento de las areas y de la rama minero-metalúrgica.[12]

NOTAS 

[1] El doré es oro impuro, que se obtiene del primer horno de fundición del lodo anódico.

[2] Para ese año tenía tres años de casado y tenía una hija de un año.

[3] Mientras me encontraba trabajado en Zacatecas nació mi segunda hija.

[4] Para este peritaje tuve que estar tres meses en el mineral, ya que había un conflicto entre la compañía y la familia Santos Marentes. Incluso como auditores estabamos en riesgo de ser agredidos por esta disputa.

[5] Los clubes sólo eran para trabajadores de confianza, en Cananea la llamaban Casa Club o La Cabaña.

[6] Cada seis meses se rotaba a los trabajadores y los ponían a laborar en otras áreas de la refinería.

[7] Cuando yo fui a la zona, apenas estaban comenzando con las obras y no alcancé a verlas terminadas, aproximadamente fue en el 2009.

[8] El gobierno de México liderado por Carlos Salinas de Gortari, le vendió a Jorge Larrea Ortega, Mexicana de Cobre por una cantidad irrisoria. Los empresarios mineros se quejaron por la transacción, por ejemplo, Peñoles y otra compañía minera habían ofrecido una cantidad mayor al gobierno de México, pero éste no los tomó en cuenta. Hoy en día el dueño de Grupo México es su hijo Germán Larrea Mota Velasco.

[9] Para ese entonces mi familia había crecido, ya tenía 3 niñas y 1 niño: la mayor tenía 11, la segunda 9 años, la tercera 8 y el niño 1 año.

[10] Los camiones de interior de mina se llaman scooptram, tienen llantas muy grandes y traen una batea o una pala, la cabina del conductor es a un costado del vehículo, y se mueven con facilidad entre los tuneles y rampas de la mina.

[11] El susto continuó incluso momentos después, a la hora de la comida, mi jefe comía con mucha lentitud y tiraba los alimentos de la boca (era un hombre mayor, de unos 68 años), temíamos que le fuera a dar una embolía por el esfuerzo que había hecho para poder salir de la pileta de lodo.

[12] Cuando, a causa del nepotismo flagrante, salí de Grupo México, mi familia había crecido. En el 2001 había nacido mi hija menor, que en 2008 apenas tenía 7 años, todas mis hijas mayores e hijo se encontraban estudiando, mis hijas sus carreras y mi hijo su preparatoria.